Päike, rannaliiv ja kriis... Ühe G7 riigi rahandusministri jaoks oleks hirmus, kui ta loeks kaasaja kõige hullema finantskriisi vallandumisest Financial Timesi veergudelt.
Rahandusministri ABC: puhka pintsaku läheduses
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Kuid just nii kuulis Britannia Alistair Darling viis aastat tagasi keskpankade pretsedenditust katsest finantssüsteemi püsti hoida: ajaleheleti ees Mallorca ostukeskuses, kuhu ta sattus sel lihtsal põhjusel, et soovis osta hommikuse kohvi kõrvale saiakesi.
Hiljem kirjutas Darling, et kui ta kontorisse helistas, läks «mitu tundi, enne kui leidsin kellegi, kel oli üldse mingit aimu, mis toimus. See ajas [mind] täitsa marru. Miks mulle ei helistatud?»
«Miks mulle ei helistatud?» halavad ülemused üle kogu maailma, kui nad pärast puhkust taas kontorisse tulevad.
California välisrõivaste-firma Patagonia asutaja Yvon Chouinard juhib firmat stiilis MBA (management by absence), nagu ta seda «äraolevat» lähenemist nimetada armastab. Kuid üks ta alluvatest usaldas mulle hiljuti saladuse: isegi hooletu-muretu Chouinard pidavat mõnikord pragama, kui ta kuude kaupa mööda mägesid on matkanud ja kuuleb tagasi tulles, mis vahepeal juhtunud on.
Samas: Chouinard on sageli välismaailmast täiesti ära lõigatud, tilbendades köit pidi kaugete kaljunukkide küljes.
Enamikel juhtidel selline vabandus puudub.
Nagu demonstreerib Darlingu pahameelehüüd, peitub võti kommunikatsioonis.
Jooksev juhtimine seisneb peamiselt võimes näha ette, vältida või peatada kriise. Tegevjuht peab rakendama enesekontrolli, et hoiduda esimese mureliku noodi peale kontorisse tagasi kimamast.
Tõsi, tehnoloogia aitab kursis püsida... Kuid sellest ei piisa, kui juhist kujuneb plätudes kontrollifriik, iPad pihus.
Meediamagnaat Robert Maxwell lennutas kord mind ja trobikonna teisi reportereid oma jahile, mis Korsika saarel sadamas seisis. Et demonstreerida meile, kuidas töötajad Londonis ilma temata toime tulevad. Olgu kuidas on, aga tegevjuhid, kes suudavad end välja lülitada, lõikavad kahekordset kasu: esiteks naudivad nad oma puhkusi, teiseks teenivad nad ära otseste alluvate usalduse. Ja õpivad ka neid usaldama.
See on reegel. Aga millised on erandid?
●Kogu kriitilise perioodi jooksul tuleb kohal olla. Kui Alan Mulally 2006. aastal Fordi tüüri üle võttis, pani ta paika kohustuslikud iganädalased tippjuhtide koosolekud, et rõhutada koostöö tähtsust firma hapras olukorras. Bryce Hoffman kirjutab oma raamatus «American Icon», et Fordi rahvusvaheliste operatsioonide juht väitis, et selline ajakava häiriks tema tööd välismaal. «See on OK, sa ei pea tulema nendele koosolekutele,» olevat Mulally lausunud, naeratades. «Ma mõtlen, sa ei saa siis Fordi juhatusse jääda, kui sa ei tule – aga see on OK. See ei tähenda, et sa halb inimene oleksid.»
●Sa pead tulema kohale, kui tegemist on tõelise ja terava kriisiga. Su kohalolek võib olla peamiselt sümboolne. Aga teised juhid teevad sellest järelduse, et probleeme ei tohi võtta kergelt. Tähtis on panna paika süsteem, mille alusel saaks korrektselt hinnata, kas probleem on ka tegelikult tõsine või saaksid asendajad sellega hõlpsasti hakkama.
●Tee kiire otsus ja kui oled võtnud nõuks asuda rindejoonele, ära enam tagane. Londoni linnapea Boris Johnson – kes olümpamängudel igal pool, pidevalt ja suures plaanis pildil oli – ei tulnud mullu kohe tagasi pealinna, et teha tegemist tänavarahutuste tagajärgedega. See andis ta reputatsioonile hoobi. Ka BP eksjuhi Tony Haywardi saatuse võis määrata otsus pageda Mehhiko lahe katastroofi kontekstist korraks oma jahi pardale puhkama.
Vahel võib eemalviibimine olla parim otsus. Angela Merkel on oma iga-aastasel jalutuskäigul, kuigi euroala kärssab. Kantseleist eemal viibides jätab ta justkui mulje, et on veendunud enda ja oma meeskonna võimetes tulla toime ka Euroopa kroonilise majanduskriisi viimaste sümpomitega.
Loodame, et tal on õigus.
Kui sa aga oled infosulus või ei saa oma alluvaid usaldada, siis võib pealtnäha söakas suvitamisotsus sattuda sootuks teise valgusse – juht peitis pea liivalossi ega adunud, et asi on tõsine.
Copyright The Financial Times Limited 2012